新中国成立后，我国建筑行业一直采用前苏联对建筑行业的管理模式，即设计企业与施工企业分别由国家的两个政府主管部门管理。工程设计决定着工程建设的投资额，所以理所当然划归原国家计划委员会主管✅（国家投资或建设款的分配机构），而工程施工单位收到的工程款是计委划拨给甲方（业主）后转移支付的，所以施工单位属于“用钱单位”，故交给原国家建委（国✅家工程✅建设企业的管㊣理机构）管理。一个建筑产品的生产责任被人为切分为设计单位和施工单位实施，由两个经济实体分两个阶段（设计、施工）来完成。

　　上世纪80年代中国实行改革开放国策后，中国从国际咨询工程师联合会（FIDIC）引入了一套工程建造管理体系——菲迪克合同指南，其中，广泛使用的一种工程管理模式被国人称作“施工总承包”。但凡采用这种工程管理模式的大型或特大型、复杂工程的业主或开发商，通常会聘请专业咨询公司编制《项目技术规范》《标书图纸》《工程量清单》和《施工合同条件》，由于每个工程项目建造（产品生产）是在不同的环境、条件下实施的，建造过程中必定会产生大量设备及材料的筛选，所采购部品会产生所需的生产期、运输期，现场施㊣工工期，建筑产品质量，调试验收，工程造价确认（决算），工程投产运维等问题或矛盾，投资人（业主）将这些责任施加在建筑施工企业身上，寄希望承建方通过加强施工现场管理力度来解决这些问题，但现实条件是施工图设计是由投资方（业主）聘请设计院提供的，其设计深度通常达不到住房城乡建设部《建设工程设计文件编制深度规定》的要求，而投资人（业主）聘用的审图公司审查的重点往往是设计文件是否违背国家强制性规范问题，所以，不论是国内还是海外设计院提供的施工图常常达不到能够满足指导施工的深度需求。面对这✅样的问题，成熟㊣的建筑施工企业即便是投资人（业主）不支付设计费，也会主动㊣完成所谓的“施工图深化设计”，因为这些成熟的建筑施工企业非常清楚施工图及施工图深化设计过程，就是每个项目所涉及的设备费、材料费、人工费、管理费、税费、施工装备购买或租用等㊣的询价、测算过程，即项目建造成本的复核过程。承包商为了避免项目亏损，做到心中有数，即使自掏腰包也要做好施工图的“深化设计”。

　　2019年，国家发展㊣改革委与住房城乡建设部首次联合发文，提出在我国房屋建筑及市政基础设施领域推行EPC管理模式的改革要求，在中国建筑业掀起了一次脱胎换骨般的转型升级浪潮。这次改革让一些设计企业开始思考如何利用这个改革让自己变得更加强大？向前端迈进担当EPC工程总承包商角色，无疑是设计企业转型升级的必由之路，否则，只好退居总承包商的设计分包、专业设计事务所或专业顾问角色。

　　如何当好EPC工程总承包商？首先，需要明白建筑企业的经营行为在世贸组织（WTO）中的定义是“服务贸易（Service Trade）”的提供者，工程总承包商提供投资人（业主）所需的“服务”，即根据投资人（业主）的需要（由合同约定），组织社会优质资源为投资人（业主）定制一款建筑产品（房屋或其他），总承包商通过上述服务获利的正常途径是“卖价与买价的正㊣差价”，可是建筑总承包商与投资人（业主）签署的合同在先，即先确定建筑产品的卖价，中标后建筑总承包商再与下家（供应商、制造商、分包商、管理团队、劳务等）确定㊣买价，通常建筑工㊣程的设计、主材和主要设备的选择是投资人（业主）决定的，有的甚至是由投资✅人（业主）采购的（即“甲供”），施工企业✅未被业主授予设计管理权限，为了保证项目不出现亏损（即买价高于卖价），建筑企业不得不采取“设计优化”“同类产品替换”等举措来减少自己的亏损额，从而在产品的品质、工程工期、付款（造价）等方面与投资人（业主）扯皮不断。现实中“施工总承包”中的“总”是落不了地的，因为每个建筑物的生产过程是在不同环境条件下的履约过程，仅靠加强施工现场管理是解决不了工程前期设计中就存在的诸多问题的，也无法解决建筑企业的买价高于卖价的“负差价”问题。在这样的前✅提条件下，建筑产品生产过程必然会导致工程项目的投资人（业主）与建筑企业间纠纷不断，一些承包商只好通过寻找、编制各种理由向投资人（业主）进行索赔，有的甚至通过中止施工等手段迫使业主在工期、结算价等方面给予让步，双方的决策者只好用“拍脑子打折”等方式来协调，再达不成一致就对簿公堂。传统的工程建造管理模式导致项目的投资人、设计方、施工方三者责任不清，工程投资概算不断突破，但EPC模式可终止这个问题的发生。笔者认为，这也是两部委联合推行EPC工程总承包模式的重要原因。

　　作为20世纪70年代起就参加国内工程项目建设，80年代作为中国第一批走出国门尝试国际工程总承包、参与国际建筑市场角逐的一名工程师，笔者不仅深刻地体验到了国际建筑✅市场竞争的残酷性，还深入了解、学习了发达国家建筑企业的技术标准、世界著名建筑企业的管理体系、项目管理实操运作等经验。笔者在海外曾作为工程总包商代表管理过德国大型建筑公司（分包）；20世纪末，笔者也曾经赴日本最大的建筑企业调研其管理架构设置、项目管理及运行体系、工期及造价管控等；在国内，笔者经历了中国最大建筑企业集团中建总公司总部6个主要业务部门正职岗位的历练，还全程与日本某著名建筑公司联合总包过外资在青岛投资的大型工建项目，通过上述工程管理实践，笔者不仅了解了发达国家的工程管理理念、工程建造相关各方责任体系的划分，以及工程项目管理的实操技能，这些知识体系的积累还使笔者在上海环球金融中心（SWFC）施工图设计✅阶段就考虑到采购、施工以及运维等✅环节，特别是EPC总承包企业（项目部）如何构建设计管理体系，采购方式及供应商管理体系的重塑，协调全球优质专业资源围绕大厦的功能提升、品质提升、工期缩短和低成本运维等需求✅进行创新。上海环球金融中心是中国建筑企业在国内承接的第一个采用国际工程总承包管理模式建造的超高层建筑。由于当时中国尚无工程总承包的相关法规，应业主要求把发包时的“施工✅总承包合同”变更为“工程总承包合同”（签约时的合同额较“中标通知书”增加了3.7倍）。作为上海环球金融中心总承包联合体项目部总经理，尽管笔者曾经历多个海内外大型、特大型工程总承包项目的历练，但在中国环境下要采用国际工程管理模式建造摩天大厦仍是个巨大的挑战，上海环球金融中心的业主要求总承包商必须选择业主筛选的“全球最优秀的”设备或材料供应商作为总包的指定分包（NSC），合同还约定工程总承包商要承担全部专业施工图设计（完善）及深化设计的协调管理责任，组织CWD（combined working drawing）的编制。过去，中国的施工设计文件中从无编制CWD的先例，经历了长达7个月两次探索失败后，笔者才理解CWD的编制相当于在图纸上模拟施工作业全过程，这就需要在施工前就寻找到主要专业的分包商，各专业深度协同，发现并解决所有设计或施工中可能遇到的空间关系等问题后才开始施工作业。编制CWD可有效地避免施工现场常见的设㊣计修改、返工、拆改等问题。为此，笔者高价寻找了一群既有丰富施工图设计经验，又熟悉国家规范和现场作业流程的设计师（工程师），先后完成了4000多张CWD编制，尽管上海环球金融中心中标合同中仅含60万元人民币的“施工图深化设计费”，但笔者不惜承担了约3800万元人民币的设计图完善及施工图深化设计费的差额（亏损），实践证明CWD的确起到了确保工程优质、快速的需求。在工程总承包项目管理团队的引领下，用被全球同行称作“绝对工期”的42个月时间就完成了492米高、建筑面积达38.16万平方米摩天大厦的建造，建成时刷新了两项世界超高层建筑的高度纪录，不仅确保了合同约定的工期与品质等目标得以实现，还得到了业主㊣的巨额经济奖励和社会同行的高度赞扬。

　　任何一个建筑企业的管理重心都应该是一个个与投资人（业主）签约的建造项目，建筑企业的收入或利润源头都在每个项目上智能化系统工程师证书，而亏损原因也大多是项目设计、采购、施工三大环节的管理失控，导致合同款入不敷出所致。反思自己掌控的不同建筑产品生产过程（项目管理）中的切身体会，笔者认为建筑企业要想顺利实现合同约定的建筑物品质、工期、造价等多项目标，就必须首先解决好设计管理问题。长久以来，国际、国内的设计企业把追求新、奇、特作为重㊣要目标，因为他不需承担投资“超额”责任。然而，建筑企业一直把✅施工技术的研究、缩短建造工期作为自己的首要目标，在履行“工程建造管理服务商”职责方面，存在设计（造价）管控能力不足、工程采购体系或手段原始等短板。

　　通过研究国际工程建造管理体系中设计、采购、施工管理关㊣系与变革，笔者愿意分享在中国尊建造中运用EPC（设计–采购–施工）工程管理模式，让建筑企业（设计及施工企业）利用自身经验，形成设✅计优化、施工图深化等方面的竞争优势的经验。2011年，应中信集团邀请笔者加✅入中信，并组建了中信大厦（中国尊）建造管理团队——中信和业投资有限公司，主持了中国尊的开发、建造工作。该公㊣司利用国际成熟的工程管理理㊣念、采集全球已建成及在建超高层建筑建造经验和教训，结合中国国情建立了一套全新的EPCO，即设计、采购、施工、运维一体㊣化管理体✅系。中国尊的建造共聘请了5个设计公司、2个总承包商、94个顾问公司，其中，44个专业顾问公司、24个设计及施工顾问公司、21个造价及品质顾问公司、5个大厦运维顾问公司，还有400多家制造商、供应商、分包商的筛选和协调。通过对国内外工程管理体系的研究，中国尊的管理团队站在投资人（业主、开发商）角度深度剖析各种矛盾后得出：在超高层建造涉及的大厦品质、使用功能、建筑物性价比、开发期、施工工期、专业分包造价控制中，最大的难题是项目设计管理体系和运行规则的建立（即EPCO中的“E”），管理团队清晰地看到由多个设计或施工企业完成的工程方案设计与施工图设计、施工图设计与施工图深化设计之间存在两条“鸿沟”，这两条“鸿沟”严重地影响了设计质量、工程进度和建造成本。为了填平这两条“鸿沟”，中国尊管理团队编制了《中国尊咨询服务招标采购管理办法》，解决了众多咨询服务项目的选择与协调管理问题。另外，选择有经验的专业分㊣包和厂商的工程师作为设计顾问，提前参与施工图设计，通过构建科学的采购管理体系，有效地解决了设计管理难题。此外，工程尚未开建，项目管理团队就确定了项目质量对标标准、建造周期和建安费总价的控制目标，通过分阶段核查上述三个目标，发现偏离就立即要求设计方、供货方、总承包商✅或专业分包纠偏，这些举措为实现中国尊建造“极高品质、超高速度、高性价比、低运维㊣成本”打下了坚实的基础。

　　过去几㊣十年，中国的工程设计、采购、施工、运维责任由多✅个经济实体（企业）分别承担，相互隔离的弊端非常严重地影响了中国建筑业的发展，工程设计资源的选择与管理、采购体系的构建不仅是一个优秀总承包商的能力体现，也是中国建筑企业从“施工总承包商”向“工程㊣总承包商”转变中㊣必须解决的重大课题。另外，在EPC工程总承包模式条件下总承包商不仅要对建筑产品的生产过程负责，还需考虑建筑物的低成本运维，帮助投资人（业主）不断提升建筑产品的性价比，这既是㊣市场的客观需求，也是未来建筑设计企业不遗余力的努力方向。

　　本文的论据、论点、案例提供了思考导向，欢迎建筑设计行业的有识之士参与研究、讨论，共同为加速中国建筑行业的高质量转型发展献计献策。（本文作者王伍仁系中国建筑股份有限公司原总工程师、中信和业投资有限公司原副董事长兼总经理、上海环球金融中心总承包联合体项目总经理）